Il “coinvolgimento” dei collaboratori fa guadagnare alle aziende di più, ma è così semplice ottenerlo?
La formula magica per qualunque imprenditore.
Un ruolo basilare lo gioca il coinvolgimento, anche se in italiano non suona benissimo, dei dipendenti.
Ce lo dicono anche due studi indipendenti, condotti in Gran Bretagna. Il primo, realizzato da Hay Group, evidenzia come un basso coinvolgimento dei dipendenti nelle organizzazioni costa alle imprese, nel complesso, 340 miliardi di sterline. Il secondo studio di Aon Hewitt, che ha preso in esame i bilanci di 250 aziende internazionali, ha sottolineato come le imprese con un più alto coinvolgimento dei dipendenti abbiano un ritorno per gli azionisti superiore al 58% della media.
Due numeri che dovrebbero far riflettere, magari anche alla luce delle esortazioni arrivate dal discorso di Papa Francesco agli operai dell’Ilva a proposito dell’imprenditorialità. In un mercato con livelli di competizione crescenti le aziende continuano a essere sotto pressione per un contenimento se non quando un taglio dei costi, soprattutto del personale. Allo stesso tempo diventa sempre più necessario riuscire a trattenere i talenti che possono fare la differenza.
Ma come creare un legame impresa-dipendenti in un mercato del lavoro sempre più instabile?
SI possono seguire tre passaggi su cui lavorare:
- Conoscere se stessi, che si sia un executive, un capo o un ingranaggio di una struttura. E’ importante, capire quali sono le nostre motivazioni che ci portano a dare il massimo. Questo diventa fondamentale soprattutto per esercitare un ruolo di leadership e potersi permettere di lasciare spazio e motivare il proprio team.
- Creare una visione, scriverla e condividerla con i proprio collaboratori, per offrire a chi lavora con noi un’ispirazione e incentivare così la passione per il lavoro che si sta facendo.
- Tirare fuori il meglio dagli altri. Capisce cosa può motivare gli altri, si dovrebbe essere capaci di canalizzare le energie. Questo lo si può ottenere attraverso colloqui con i propri collaboratori o con strumenti di analisi come Test o altro studiati per tale scopo.
Sicuramente nei nuovi scenari lavorativi la leadership collaborativa è tra quelle più consigliata,la condivisione delle idee, una comunicazione aperta, relazioni più dirette.
Naturalmente se fosse così semplice probabilmente i più adotterebbero queste semplici regole per “fidelizzare” i talenti migliori, stimolarli a dare il meglio e avere la loro collaborazione per mettere in atto strategie e raggiungere obiettivi.
In realtà molti si fermano al punto uno: conoscere se stessi, cosa ci muove nel profondo a dare il meglio, cosa funziona con noi e cosa invece ci inceppa, è tutt’altro che facile. Tanto è vero che un crescente numero di executive assume un coach che li segua passo passo nelle decisioni, anche quando si tratta di riunioni di consigli di amministrazione. Trattare con se stessi è assai complesso e saper modulare il proprio modo di essere (senza snaturarsi) anche in base a chi si ha di fronte è cosa assai complessa. Richiede un impegno costante e un’attenzione altissima a cosa ci succede dentro e cosa succede dentro chi con noi lavora.
Se si è superato il primo step, il secondo non è affatto scontato. Avere una visione è da pochi e saperla comunicare ispirando, ancora da meno. Proprio per questo c’è una gran “fame” di leader che sia nella politica, nell’impresa, nella cultura e anche nella musica, nella letteratura, nel teatro. Ci si aspetta sempre qualcuno che ci ispiri, che insegni gli obiettivi e disegni la strada.
Ma il vero sforzo dovrebbe essere quello di essere noi stessi d’ispirazione, nel nostro piccolo, per poter far muovere l’ingranaggio e creare l’ambiente in cui il coinvolgimento dei collaboratori possano far germogliare veri leader con visioni ampie e globali.
